丰田在成本管理理念和方法上的错误所导致的必然结果。众所周知，丰田公司“拧毛巾”的成本策略以及2000年开始的CCC21计划使丰田公司产品成本取得了很好的竞争优势。但成本管理必须有个“度”的把握问题。   成本管理 = 成本运筹 + 成本控制 我认为成本管理的首要工作不是压这个成本或者那个成本，而是首先进行成本运筹，即首先搞清楚你要压的成本对象与其他成本对象之间存在什么关系：是否一个成本的减少是以另外一个成本增加为代价，这些成本的减少和增加是否使总成本是降低的。如果是，你可以压，否则你不要随便压。   成本运筹在质量成本管理方面积极提倡要通过质量成本预算适当增加质量预防成本来控制质量内外部故障成本。这反映了质量成本管理首先必须平衡好质量预防成本与质量内外部故障损失成本之间的矛盾关系。质量内外部故障损失成本的发生不仅包括了“冰山一角”的显性损失成本、而且还包括至少4倍以上的隐性损失成本。丰田公司在次“刹车门”质量事故的根本原因就是从整体上忽视了对整个供应链的质量成本运筹和反映其结果的供应链质量成本预算。   过去丰田公司一直以抓局部性“过程管理”为傲，严重忽视了整体性“结果管理”，片面地认为良好的“过程管理”必然导致良好的“结果管理”。这个观点忽视了关键一点：不同的过程之间存在相互矛盾的关系。也就是，一个过程的成本降低是以另外过程的成本增加为代价。